了几天课，对扬华德说，我们有的流程比他们好，他们的集成产品开发流程不适合通达。“王贻庚同志，”扬华德严肃地说，“你太不自量力了吧，W公司的经验是几十年积累起来的，反倒不如我们那些幼稚的流程？举个简单的例子，人家有跨部门的结构化流程，我们却要靠人工对接，差距不是一般的大，而是很大。对我请来的老师不许说三道四，你必须好好反省反省。”扬华德在高管会上说：“我们要有自我批判的精神，来否定过时的管理。我们请W公司请对了，他们这双鞋我们穿定了，谁的脚大，就自己把脚剁了。我们是矿石，打碎了投入熔炉，炼成铁，以至炼成钢，这样的钢才会坚韧，百折不挠。顾问们都很真诚，不管是谁，都要恭恭敬敬地学，以后谁也不许再出风头。出风头者，我要请他跑路。”毕腾渊后来说：“学了W公司的流程，现在我管理几万人比以前管理几千个人还轻松。这都是拜W公司流程之福。”
W公司顾问指出，通达公司没有中枢管理机构，建立中枢管理机构，正与扬华德要削弱个人权威决策不谋而合，要让公司即使离开了扬华德，不至于严重失衡，以后扬华德逐渐疏离具体技术项目的决策，他只保留否决权，及掌握企业战略方向。中枢管理机构建立之后，其成员轮流担任负责人，确是一种行之有效的有利于公司发展的架构。扬华德觉得一年花上亿美元，请W公司及其他咨询机构，来通达做顾问咨询，其价值大大超过所付出的代价。
旧事翻上扬华德的心头，当年不上小灵通，决策的专断造成了错误，人无完人，哪有不出错的？痛定思痛，对自己真应该有个制衡的力量。避开2G，直接攻克3G，战略决策的对与错，无法重复试验，一个人决策的弱点又凸显出来，连事后诸葛亮都无法做。成立中枢管理机构后，重大技术项目的决策由它做出，对于不懂技术的扬华德来说，这是明智的。他保留否决权，这样即使中枢机构的决策有偏差，容易得到纠正。保留否决权，当然不会事事掂量着行使这个权力，他同样拥有不否决权，这样通达公司的决策程序就完全理顺了
